LA INERCIA EN LA INCAPACIDAD DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
“La habilidad para aprender con mayor
velocidad que nuestros competidores se puede considerar como la única fuente de
ventaja competitiva que es sustentable en el tiempo”
Previamente, en este Blog expuse
Una
perspectiva general del cambio organizacional, donde se explica lo importante que es para las
organizaciones en la actualidad renovarse constantemente sobre una base de
mejora continua ó perecer en la zona de confort. En este artículo, hablaré de
un concepto muy importante llamado inercia, que puede ayudarnos a profundizar y
explicar con mayor detalle una de las mayores restricciones que se encuentra presente
durante la travesía del cambio y del aprendizaje organizacional, así como a
reconocer su fuerte impacto dentro de las empresas y, finalmente, saber cómo combatirla
y en ciertas situaciones usarla en favor del desarrollo e innovación corporativos.
Es probable que hayas oído
hablar del concepto “inercia”,
usado en la ciencia para explicar fenómenos de nuestra vida cotidiana, desde diversas
perspectivas científicas como la física, la psicología, la sociología o la
administración. Pero si se trata de dar una definición general e incluyente,
considero que la siguiente es apta: Se
puede considerar a la inercia como la incapacidad de los elementos o sistemas
para modificar por si mismos su estado de movimiento o reposo en el que se
encuentran. Entonces, hablar de inercia organizacional es hablar de una
fuerza motora propia de los componentes interrelacionados dentro de una
organización, que puede ser positiva si se trata de la ejecución fluida y
eficaz de los procesos actuales, pero que respecto a la flexibilidad,
adaptación y re estructuración de una empresa se ha considerado como la causa principal
(estudiada) del bloqueo y de muchos intentos fallidos de los cambios
organizacionales.
Por poner algunos ejemplos de lo restrictiva que
puede ser la inercia corporativa, en el libro; "Teaching the Elephant to Dance" de Jim Belasco del año 1990, se
describe cómo los entrenadores encadenan a los elefantes jóvenes con cadenas
pesadas unidas a estacas profundamente incrustadas. Al principio, los elefantes
tiran en repetidas ocasiones de las cadenas, pero les es imposible separarse
del piso, de esta manera es como aprenden a mantenerse fijos para no alejarse;
y así, cuando son mayores y tienen la fuerza para romper esta restricción,
nunca intentarán irse lejos. Su condicionamiento limita su movimiento, incluso si
sólo tuviera una pequeña pulsera alrededor de su pie, a veces unido a nada.
Otro ejemplo nos lo muestran los estudios en patentes, que han señalado que la
mayoría de estas, otorgadas a invenciones nuevas e innovadoras involucraban la
aplicación de conocimientos ya disponibles en otra industria o disciplina. El
problema frecuente, entonces, es la existencia de largos periodos de tiempo o
retraso entre la aparición del conocimiento en una industria y su reaparición
en otra. Esta barrera de adopción de conocimientos entre diferentes ramos o
nichos es un claro ejemplo de inercia psicológica (que se explicará más
adelante).
La inercia, tanto perceptiva como psicológica,
de las que habla este artículo, son las principales causas de la carente
efectividad en un cambio organizacional, mermando los esfuerzos de re diseño de servicios
y todo intento de implementar procesos creativos e innovadores, porque inhiben
la visión corporativa e impiden comprender la necesidad de un cambio y sus
posibles direcciones. Entonces, la pregunta obligada es - ¿Qué hacer para
superar la inercia?, y la respuesta pareciera ser sencilla, porque basta con que
cada organización brinde la prioridad adecuada a su evaluación y análisis
propio, con el fin de identificar bajo qué circunstancias la inercia con la que
cuentan debe ser usada o evitada, para después generar estrategias efectivas con
una especie de mimetismo situacional.
Sin embargo, para tener un análisis
más profundo que realmente ayude a las organizaciones a entender y priorizar
esta evaluación, las preguntas más importantes que debemos hacernos son - ¿Qué
es la inercia? y ¿Dónde nace?, y para darles respuesta, partiré de que las
estructuras y relaciones de los sistemas y nuestros mapas conceptuales generan
valor al estar interconectados con sus entornos, sin embargo, pueden contener
contradicciones que generalmente están ocultas para nosotros. Cuando estamos
aprendiendo a realizar una nueva tarea o a captar un nuevo concepto, usualmente
nos cuesta captar los detalles para ordenar nuestras acciones. Pero, cando dominamos
la tarea, estos detalles retroceden a un segundo plano. En nuestra forma de
vida cotidiana, generalmente somos ciegos y damos por sentado el trasfondo, cuando
lo hacemos, restringimos nuestras capacidades innatas naturales para la
creatividad y el cambio, obnubilándonos ante la potencialidad de los recursos a
nuestro alrededor. Nos gusta que el elefante esté encadenado a nuestros mapas,
basados históricamente a nuestra condición de éxitos y fracasos pasados. En su mayor parte, no
cuestionamos si las barreras que vemos son realmente limitaciones impuestas por
el mundo o son limitaciones que proyectamos en el mundo, dando pie así, al
surgimiento de la inercia cognitiva.
En la física clásica, encontramos el concepto de inercia en la Primera Ley de Newton, que nos indica que "un objeto en reposo permanece en reposo o, si está en movimiento, permanece en movimiento a una velocidad constante, a menos que una fuerza externa neta actúe sobre él". Imagina una pelota rodando por el suelo, rodará en la misma dirección hasta la llegada de fuerzas externas, gravedad, obstáculos, etc. Por otra parte, las organizaciones y nosotros somos sistemas en acción constante, nuestra naturaleza es inherentemente direccional, es decir, somos sistemas inerciales.
Como mencioné antes, a
continuación se explicarán dos tipos de inercia que a nivel organizacional e
individual (como integrante de una organización) vale la pena analizar.
La Inercia
perceptiva
El sentido de nuestra
relación con el medio ambiente ha sido moldeado por la ciencia y hemos llegado
a depender de esta para explicar el mundo. Empleamos la teoría, la teoría
ordena la experiencia y la observación experimental así como las mediciones,
generan retroalimentación que modifica la teoría. El resultado es lo que
llamamos realidad.
Sin embargo, las expectativas
aprendidas afectan nuestras percepciones. Diversos experimentos demuestran que
nuestro pasado afecta la forma en que percibimos el presente. Los estudios
sobre placebos indican que los sujetos que piensan que están recibiendo un
analgésico o algo que causa dolor, en realidad si alteran la química y física
de sus cuerpos causando dolor o alivio real. Entonces podemos decir que el
pensamiento da forma a su realidad y que nuestra experiencia del presente está
influenciada por el pasado. Este orden no solo nos predispone a ver el mundo
condicionado por nuestro pasado, sino que limita nuestra capacidad de cambio.
Las teorías más recientes en
las ciencias cognitivas sugieren que NO computamos o representamos un mundo
externo, sino que representamos nuestra experiencia del mundo con el que
interactuamos. Nuestras tendencias y nuestro condicionamiento histórico
nos predisponen a vivir futuros basados en el pasado.
Estos fenómenos subyacen a
nuestra inercia perceptiva.
La inercia psicológica
Al igual que las células, los
órganos y los cuerpos, nuestros mapas del territorio y nuestros espacios sociales
son conjuntos complejos que están interconectados. Tienen estructura,
relaciones internas y externas, patrones para generar e intercambiar valor y
patrones de cambio. Los espacios sociales son partes de un sistema a través del
cual interactuamos entre nosotros, creando nuevas organizaciones sociales,
comunidades, culturas y entidades.
El intercambio de valor y
retroalimentación mediante las recompensas y consecuencias, desencadena
adaptaciones minuto a minuto dentro de nuestras redes sociales, creando
homeostasis social. Cuando el entorno nos abruma, buscamos acciones efectivas
en la experiencia pasada, nuevamente, este proceso nos mantiene atados a un
futuro basado en el pasado. Cuando nos enfrentamos a una situación no
experimentada en el pasado, debemos cambiar a estar basados en el futuro (adaptarnos), de lo contrario
sufriremos y/o moriremos.
Durante nuestro desarrollo,
nuestras experiencias del mundo se vinculan con los estados de ánimo y las
emociones del cuerpo. Por ejemplo, se puede observar que la planaria, un gusano
microscópico de agua dulce, se aleja de los estímulos nocivos y se dirige hacia
estímulos nutritivos. Nuestra conciencia conceptual surge dentro de esta misma
base de estructura biológica, cuando menos lo esperamos, nuestra conciencia ya
está cargada de estados de ánimo y emociones. Cuando son extremos provoca lo
que llamamos respuestas de lucha y huida.
Los estados de ánimo y las
emociones nos abren y cierran a otras acciones, que como los sensores, tienden
a mantenernos funcionando con un rango que experimentamos como ACEPTABLE. Esta
tendencia genera una resistencia en los individuos a no cambiar paradigmas, formas
de aprender, hábitos e ideas. Se genera entonces un estado mental que nos
impide observar desde diferentes perspectivas, porque condiciona nuestro
entendimiento y percepción; comportamiento que limita nuestro crecimiento y
desarrollo, tanto personal, como profesional. De lo anterior, se puede deducir
que la inercia psicológica es la fuente de los paradigmas.
La apertura al
aprendizaje
Basados en una perspectiva
constructivista de la organización, diversos expertos confluyen en la idea de
que “La habilidad para aprender con mayor
velocidad que nuestros competidores se puede considerar como la única fuente de
ventaja competitiva que es sustentable en el tiempo”. Esto plantea que el principal
desafío para las organizaciones actuales, sea la creación de una cultura y un
clima que faciliten el aprendizaje organizacional en un entorno cambiante.
Diversos expertos señalan que
para sobrevivir en un entorno competitivo, las organizaciones deben contar con
una ventaja distintiva que ofrezca valor a sus clientes mediante el acceso a
múltiples mercados, añadir valor al producto y ser difícil de imitar por los
competidores. Es aquí donde se da un valor imprescindible al conocimiento y al
aprendizaje organizacional como las principales fuentes de competitividad de la
empresa, dado que los conocimientos que esta posee son producto de un complejo
entramado social, difícil de comprender, de imitar o de interiorizar por los
competidores. Convirtiéndose en una propiedad emergente, producto de la forma en
que una organización conceptualiza ciertos problemas y da respuesta a ellos.
El aprendizaje organizacional
se refiere no sólo a lo que la organización sabe hacer, sino también a lo que
potencialmente podría llegar a ser gracias a sus conocimientos, sus
competencias e idiosincrasia. No obstante, como se ha mencionado antes, nuestros recuerdos del pasado crean expectativas que
guían nuestras acciones o inacciones en el presente, dichos recuerdos pueden
generar objetivos, dirección y propósito para el futuro o simplemente
limitarlos.
Ante la importancia del aprendizaje
y el conocimiento dentro de nuestras organizaciones, debemos ser conscientes de
dónde se originan las limitantes y estas pueden tener su fuente en nuestras
propias historias, porque somos propensos a contarlas y las escuchamos como si
fueran hechos y cuando tenemos una historia, generalmente no reexaminamos la
evidencia, y mucho menos las suposiciones en las que se basa, porque cuanto más
importante o más exitosa es la historia, menos examinamos sus supuestos
subyacentes. También tendemos a interpretar nuevos datos en términos de lo que
ya sabemos. Tendemos a ajustar los datos a nuestra historia en lugar de prestar
atención a lo que percibimos directamente y las posibles implicaciones para
nuestra visión del mundo.
Finalmente, todo lo antes
dicho, deja claro que la inercia del know how es inherente y condiciona
nuestras acciones, así como nuestra forma de aprender, por ello, un análisis integral
de nuestra organización y de nuestra persona se vuelve imprescindible como
fundamento, para la posterior generación de estrategias basadas en la apertura,
que permitan captar con mayor amplitud el espectro de potenciales posibilidades,
oportunidades y recursos a nuestro alrededor y con ello construir las
herramientas, procesos, productos y servicios que nos brinden una ventaja
competitiva como organización y como profesional.
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Por Carlos Campa Arvizu |
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