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La inercia Perceptiva y Psicológica como restricciones del cambio organizacional


LA INERCIA EN LA INCAPACIDAD DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL



La habilidad para aprender con mayor velocidad que nuestros competidores se puede considerar como la única fuente de ventaja competitiva que es sustentable en el tiempo”


Previamente, en este Blog expuse Una perspectiva general del cambio organizacional, donde se explica lo importante que es para las organizaciones en la actualidad renovarse constantemente sobre una base de mejora continua ó perecer en la zona de confort. En este artículo, hablaré de un concepto muy importante llamado inercia, que puede ayudarnos a profundizar y explicar con mayor detalle una de las mayores restricciones que se encuentra presente durante la travesía del cambio y del aprendizaje organizacional, así como a reconocer su fuerte impacto dentro de las empresas y, finalmente, saber cómo combatirla y en ciertas situaciones usarla en favor del desarrollo e innovación corporativos.

Es probable que hayas oído hablar del concepto “inercia”, usado en la ciencia para explicar fenómenos de nuestra vida cotidiana, desde diversas perspectivas científicas como la física, la psicología, la sociología o la administración. Pero si se trata de dar una definición general e incluyente, considero que la siguiente es apta: Se puede considerar a la inercia como la incapacidad de los elementos o sistemas para modificar por si mismos su estado de movimiento o reposo en el que se encuentran. Entonces, hablar de inercia organizacional es hablar de una fuerza motora propia de los componentes interrelacionados dentro de una organización, que puede ser positiva si se trata de la ejecución fluida y eficaz de los procesos actuales, pero que respecto a la flexibilidad, adaptación y re estructuración de una empresa se ha considerado como la causa principal (estudiada) del bloqueo y de muchos intentos fallidos de los cambios organizacionales.

Por poner algunos ejemplos de lo restrictiva que puede ser la inercia corporativa, en el libro; "Teaching the Elephant to Dance" de Jim Belasco del año 1990, se describe cómo los entrenadores encadenan a los elefantes jóvenes con cadenas pesadas unidas a estacas profundamente incrustadas. Al principio, los elefantes tiran en repetidas ocasiones de las cadenas, pero les es imposible separarse del piso, de esta manera es como aprenden a mantenerse fijos para no alejarse; y así, cuando son mayores y tienen la fuerza para romper esta restricción, nunca intentarán irse lejos. Su condicionamiento limita su movimiento, incluso si sólo tuviera una pequeña pulsera alrededor de su pie, a veces unido a nada.

Otro ejemplo nos lo muestran los estudios en patentes, que han señalado que la mayoría de estas, otorgadas a invenciones nuevas e innovadoras involucraban la aplicación de conocimientos ya disponibles en otra industria o disciplina. El problema frecuente, entonces, es la existencia de largos periodos de tiempo o retraso entre la aparición del conocimiento en una industria y su reaparición en otra. Esta barrera de adopción de conocimientos entre diferentes ramos o nichos es un claro ejemplo de inercia psicológica (que se explicará más adelante).

La inercia, tanto perceptiva como psicológica, de las que habla este artículo, son las principales causas de la carente efectividad en un cambio organizacional, mermando los esfuerzos de re diseño de servicios y todo intento de implementar procesos creativos e innovadores, porque inhiben la visión corporativa e impiden comprender la necesidad de un cambio y sus posibles direcciones. Entonces, la pregunta obligada es - ¿Qué hacer para superar la inercia?, y la respuesta pareciera ser sencilla, porque basta con que cada organización brinde la prioridad adecuada a su evaluación y análisis propio, con el fin de identificar bajo qué circunstancias la inercia con la que cuentan debe ser usada o evitada, para después generar estrategias efectivas con una especie de mimetismo situacional.

Sin embargo, para tener un análisis más profundo que realmente ayude a las organizaciones a entender y priorizar esta evaluación, las preguntas más importantes que debemos hacernos son - ¿Qué es la inercia? y ¿Dónde nace?, y para darles respuesta, partiré de que las estructuras y relaciones de los sistemas y nuestros mapas conceptuales generan valor al estar interconectados con sus entornos, sin embargo, pueden contener contradicciones que generalmente están ocultas para nosotros. Cuando estamos aprendiendo a realizar una nueva tarea o a captar un nuevo concepto, usualmente nos cuesta captar los detalles para ordenar nuestras acciones. Pero, cando dominamos la tarea, estos detalles retroceden a un segundo plano. En nuestra forma de vida cotidiana, generalmente somos ciegos y damos por sentado el trasfondo, cuando lo hacemos, restringimos nuestras capacidades innatas naturales para la creatividad y el cambio, obnubilándonos ante la potencialidad de los recursos a nuestro alrededor. Nos gusta que el elefante esté encadenado a nuestros mapas, basados ​​históricamente a nuestra condición de éxitos y fracasos pasados. En su mayor parte, no cuestionamos si las barreras que vemos son realmente limitaciones impuestas por el mundo o son limitaciones que proyectamos en el mundo, dando pie así, al surgimiento de la inercia cognitiva.

En la física clásica, encontramos el concepto de inercia en la Primera Ley de Newton, que nos indica que "un objeto en reposo permanece en reposo o, si está en movimiento, permanece en movimiento a una velocidad constante, a menos que una fuerza externa neta actúe sobre él". Imagina una pelota rodando por el suelo, rodará en la misma dirección hasta la llegada de fuerzas externas, gravedad, obstáculos, etc. Por otra parte, las organizaciones y nosotros somos sistemas en acción constante, nuestra naturaleza es inherentemente direccional, es decir, somos sistemas inerciales. 

Como mencioné antes, a continuación se explicarán dos tipos de inercia que a nivel organizacional e individual (como integrante de una organización) vale la pena analizar.

La Inercia perceptiva

El sentido de nuestra relación con el medio ambiente ha sido moldeado por la ciencia y hemos llegado a depender de esta para explicar el mundo. Empleamos la teoría, la teoría ordena la experiencia y la observación experimental así como las mediciones, generan retroalimentación que modifica la teoría. El resultado es lo que llamamos realidad.

Sin embargo, las expectativas aprendidas afectan nuestras percepciones. Diversos experimentos demuestran que nuestro pasado afecta la forma en que percibimos el presente. Los estudios sobre placebos indican que los sujetos que piensan que están recibiendo un analgésico o algo que causa dolor, en realidad si alteran la química y física de sus cuerpos causando dolor o alivio real. Entonces podemos decir que el pensamiento da forma a su realidad y que nuestra experiencia del presente está influenciada por el pasado. Este orden no solo nos predispone a ver el mundo condicionado por nuestro pasado, sino que limita nuestra capacidad de cambio.

Las teorías más recientes en las ciencias cognitivas sugieren que NO computamos o representamos un mundo externo, sino que representamos nuestra experiencia del mundo con el que interactuamos. Nuestras tendencias y nuestro condicionamiento histórico nos predisponen a vivir futuros basados ​​en el pasado. Estos fenómenos subyacen a nuestra inercia perceptiva.

La inercia psicológica

Al igual que las células, los órganos y los cuerpos, nuestros mapas del territorio y nuestros espacios sociales son conjuntos complejos que están interconectados. Tienen estructura, relaciones internas y externas, patrones para generar e intercambiar valor y patrones de cambio. Los espacios sociales son partes de un sistema a través del cual interactuamos entre nosotros, creando nuevas organizaciones sociales, comunidades, culturas y entidades.

El intercambio de valor y retroalimentación mediante las recompensas y consecuencias, desencadena adaptaciones minuto a minuto dentro de nuestras redes sociales, creando homeostasis social. Cuando el entorno nos abruma, buscamos acciones efectivas en la experiencia pasada, nuevamente, este proceso nos mantiene atados a un futuro basado en el pasado. Cuando nos enfrentamos a una situación no experimentada en el pasado, debemos cambiar a estar basados ​​en el futuro (adaptarnos), de lo contrario sufriremos y/o moriremos.

Durante nuestro desarrollo, nuestras experiencias del mundo se vinculan con los estados de ánimo y las emociones del cuerpo. Por ejemplo, se puede observar que la planaria, un gusano microscópico de agua dulce, se aleja de los estímulos nocivos y se dirige hacia estímulos nutritivos. Nuestra conciencia conceptual surge dentro de esta misma base de estructura biológica, cuando menos lo esperamos, nuestra conciencia ya está cargada de estados de ánimo y emociones. Cuando son extremos provoca lo que llamamos respuestas de lucha y huida.

Los estados de ánimo y las emociones nos abren y cierran a otras acciones, que como los sensores, tienden a mantenernos funcionando con un rango que experimentamos como ACEPTABLE. Esta tendencia genera una resistencia en los individuos a no cambiar paradigmas, formas de aprender, hábitos e ideas. Se genera entonces un estado mental que nos impide observar desde diferentes perspectivas, porque condiciona nuestro entendimiento y percepción; comportamiento que limita nuestro crecimiento y desarrollo, tanto personal, como profesional. De lo anterior, se puede deducir que la inercia psicológica es la fuente de los paradigmas.

La apertura al aprendizaje

Basados en una perspectiva constructivista de la organización, diversos expertos confluyen en la idea de que “La habilidad para aprender con mayor velocidad que nuestros competidores se puede considerar como la única fuente de ventaja competitiva que es sustentable en el tiempo”. Esto plantea que el principal desafío para las organizaciones actuales, sea la creación de una cultura y un clima que faciliten el aprendizaje organizacional en un entorno cambiante.

Diversos expertos señalan que para sobrevivir en un entorno competitivo, las organizaciones deben contar con una ventaja distintiva que ofrezca valor a sus clientes mediante el acceso a múltiples mercados, añadir valor al producto y ser difícil de imitar por los competidores. Es aquí donde se da un valor imprescindible al conocimiento y al aprendizaje organizacional como las principales fuentes de competitividad de la empresa, dado que los conocimientos que esta posee son producto de un complejo entramado social, difícil de comprender, de imitar o de interiorizar por los competidores. Convirtiéndose en una propiedad emergente, producto de la forma en que una organización conceptualiza ciertos problemas y da respuesta a ellos.

El aprendizaje organizacional se refiere no sólo a lo que la organización sabe hacer, sino también a lo que potencialmente podría llegar a ser gracias a sus conocimientos, sus competencias e idiosincrasia. No obstante, como se ha mencionado antes, nuestros recuerdos del pasado crean expectativas que guían nuestras acciones o inacciones en el presente, dichos recuerdos pueden generar objetivos, dirección y propósito para el futuro o simplemente limitarlos.

Ante la importancia del aprendizaje y el conocimiento dentro de nuestras organizaciones, debemos ser conscientes de dónde se originan las limitantes y estas pueden tener su fuente en nuestras propias historias, porque somos propensos a contarlas y las escuchamos como si fueran hechos y cuando tenemos una historia, generalmente no reexaminamos la evidencia, y mucho menos las suposiciones en las que se basa, porque cuanto más importante o más exitosa es la historia, menos examinamos sus supuestos subyacentes. También tendemos a interpretar nuevos datos en términos de lo que ya sabemos. Tendemos a ajustar los datos a nuestra historia en lugar de prestar atención a lo que percibimos directamente y las posibles implicaciones para nuestra visión del mundo.

Finalmente, todo lo antes dicho, deja claro que la inercia del know how es inherente y condiciona nuestras acciones, así como nuestra forma de aprender, por ello, un análisis integral de nuestra organización y de nuestra persona se vuelve imprescindible como fundamento, para la posterior generación de estrategias basadas en la apertura, que permitan captar con mayor amplitud el espectro de potenciales posibilidades, oportunidades y recursos a nuestro alrededor y con ello construir las herramientas, procesos, productos y servicios que nos brinden una ventaja competitiva como organización y como profesional.


Por Carlos Campa Arvizu


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